麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报(bào)-时代在线

　　“有人说，不出海就出局。对很多中国企业来(lái)讲，如果不抓住这一次出海浪潮的话，就会失去很多机会。”海底捞国际控股（06862.HK，下称海底捞）董(dǒng)事会副(fù)主席周兆呈在2024全(quán)球智慧物流峰会道出这样一番(fān)感慨。

　　全球产(chǎn)业链的重组(zǔ)、数字化基(jī)建的发展、高度内卷(juǎn)的国内市场，种种变量促使着中(zhōng)国企业涌向(xiàng)大(dà)航海时代。

　　对许多中国企业而言(yán)，“出海”逐渐从一个选择项变成必选项。

　　但出海(hǎi)意味(wèi)着创新、冒险与不确定(dìng)性。阿(ā)里巴(bā)巴集团(tuán)联合创始人及主席蔡崇信指出，全球化不只是把中(zhōng)国商品卖到全球，也不只是建立(lì)跨境的电商和物(wù)流(liú)通道(dào)，当前全球产业布局正在深度调整，新兴的制造中心涌现，将改变生产制造和消费市场之间麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链的布局关系。

　　随着中国企业驶(shǐ)入深海，如何真正实现海外本(běn)地化发(fā)展是一大课题(tí)。

　　要出海，供应(yīng)链先(xiān)行

　　2023年被称为餐饮出(chū)海元(yuán)年。海底(dǐ)捞、呷(gā)哺呷哺(bǔ)、朱光玉火锅、正新鸡排等中国餐饮品(pǐn)牌(pái)纷纷在海外开设门(mén)店。有机构数据(jù)显(xiǎn)示，预计2026 年，海外中式餐饮市场规(guī)模有望达到近3万亿(yì)元的市场规模。

　　周兆呈用(yòng)“兵马未动，粮草先行(xíng)”来形(xíng)容供应(yīng)链在(zài)出海(hǎi)过程(chéng)中的重要性(xìng)，“把供应链做到极致，才(cái)能够确保整个出海过程的成功。”

　　中餐想要跨洋过海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周兆呈指(zhǐ)出，在餐饮行业的平均成本结(jié)构当中，供(gōng)应链或者食(shí)材的成本占到40%以上，但供应食材能否实现有效的运输、清关，以及保证与国内一样的水准(zhǔn)与新鲜度(dù)，却面临很(hěn)大的困难。比如，中餐的特色食材和调味品(pǐn)在海外量少价贵，而从国(guó)内采购则可能(néng)面临相关政策的限(xiàn)制。

　　2012年，海底捞海外首(shǒu)家门店落子新加(jiā)坡时，创始(shǐ)人(rén)张勇表示，“国际化(huà)并不(bù)是我们当务之急，而是流程化(huà)和(hé)制度(dù)化。”张勇推崇的(de)公司有两个，一个(gè)是麦当劳，另(lìng)一家是(shì)美国餐(cān)饮供应链公(gōng)司(sī)Sysco，均是供应链管(guǎn)理出色的公司(sī)。

　　麦当劳于1990年进入中国市场，在深圳罗湖开了内地(dì)第(dì)一家麦当劳餐厅，目前(qián)，其在中国(guó)门店数量近6200家。峰会现场，麦当劳中国供应链(liàn)副总裁施云以“薯条”的故事为例(lì)，分享了麦当劳进入中国市场的打法，“在进入中国的时候，如何能将这样黄金品质的薯条带给消费者，这对我们(men)来讲是一个挑战(zhàn)。”

　　施(shī)云透露，在第(dì)一家门店开设(shè)前的三到四年，麦当劳与供应商一直在中国(guó)寻找适合种(zhǒng)植(zhí)特(tè)殊土豆品种的基地。据了解，在内蒙古花了几年种出来(lái)以(yǐ)后，麦当劳才敢(gǎn)用这个(gè)土豆做薯条(tiáo)。

　　“麦当劳在(zài)进入中国(guó)市场的前十年一分钱都没有赚，把(bǎ)所有利润拿出来补贴上游供应商，构建我麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链们(men)的供应链体(tǐ)系，这一定会给出海企业带来一(yī)定(dìng)的(de)借鉴。”施云称。

　　与麦当劳、肯德基等国际餐饮巨头在国内的(de)深耕程度相比，中国餐饮的出海不过十余年(nián)头(tóu)，本土(tǔ)供(gōng)应体系仍处于(yú)建(jiàn)设中(zhōng)。截至2024年(nián)6月30日(rì)，海(hǎi)底捞旗下国际平台特海国(guó)际（09658.HK）在海外共运营有122家海底捞(lāo)餐厅(tīng)，较(jiào)去年同期净增加(jiā)7家。

　　这(zhè)家公(gōng)司今(jīn)年5月实麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链现港(gǎng)股、美股(gǔ)双重上市，其募(mù)集所(suǒ)得(dé)资金净额的10%便将用于投资供应链管理(lǐ)能力(lì)，例如建设更多的中央(yāng)厨房，截至2023年底，特海国际(jì)在(zài)海外共有1615家供应商。茶饮企业茶百道也(yě)在招股(gǔ)书中披露，计划(huà)将5%的(de)IPO募集资金用于支持海外市场的供应链能力。

　　全球化VS本土化

　　当前，中国企业的出海热情空前(qián)高涨，但他们还需要面临的一大问题(tí)是，国内(nèi)的生态系统无法(fǎ)在海外整体复制(zhì)。

　　“有的(de)实现品牌出海，但是(shì)管(guǎn)理未出海；有的实现产品出海，但(dàn)是消费场景未出海，缺乏对当地消费者心智的了解。”周兆呈指出。

　　唯识资本创(chuàng)始人边潇男(nán)同(tóng)样强调(diào)本土化(huà)运营的重要性(xìng)。唯识资本投(tóu)资了拼多多和SHEIN等中国大型电(diàn)商平(píng)台，“中(zhōng)国企(qǐ)业出海，尤其是中国(guó)电(diàn)商出海的过程，核心挑(tiāo)战(zhàn)是‘Globalization’和‘Localization’，我们造(zào)了一(yī)个新的(de)词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出海(hǎi)企业都提到了人才管理团队的本地化。

　　相比熟悉的国内市场，海外有(yǒu)着截然不同的市场环境与约束。有国际航运公司中国高管就在会上直(zhí)言，许多中国企业(yè)期望将管理上(shàng)的成功经(jīng)验或(huò)理念灌输到当地员工身上去，比如工作时(shí)长(zhǎng)与强度，但会受到当地法律和习惯性的挑战。

　　同时，中国企业也需要熟悉当地的合作伙伴，来帮助其更快地(dì)落地与(yǔ)做好风险管理。

　　周兆呈(chéng)亦指出(chū)，在(zài)海底捞海外发展中，也非常(cháng)注重在管理和运营当中的本土化。以人才管(guǎn)理为例，海底捞目前在(zài)国外的122家门店当中，已接(jiē)近四分(fēn)之一(yī)的(de)门(mén)店经理都实现了由在(zài)地国家(jiā)国籍的人(rén)来担任(rèn)。“所谓的(de)本土化就是最终要看海外门店聘请了多少本土的员工，服务了多少本土的顾客。”

　　边潇男(nán)则透露(lù)，唯识资(zī)本投(tóu)资的头部电商之所以(yǐ)在过(guò)去短短三四年(nián)间，迅速占领巴西、墨西哥等海外市场并实现(xiàn)高增长、高盈利，正是因为其组建了囊括(kuò)生产、供给、招(zhāo)商、运营等的本土团队，且整个在地(dì)团队90%以本地人为主。

　　放权的过程并不容易，边潇男直言，这些中国电商公司“付出了巨大的努(nǔ)力”，克服了许多管理(lǐ)传(chuán)统及阻力，充分地将权力下放给了当(dāng)地团队(duì)，“80%的工作完全交给本地团队去做决策。”

　　中国品牌迈向全球企(qǐ)业的路，注(zhù)定(dìng)是一(yī)个“打翻”固有经验与模式的过程。随着出海走到激烈竞争时期，更加考(kǎo)验企业在异地土壤扎根的能(néng)力。

责任编辑：石(shí)秀珍(zhēn) SF183

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